构建合理的会计管理框架

构建合理的会计管理框架

 

说到银行成本效益管理，人们可能会立即反映出“营销成本”、“产品成本”、“资本成本”等概念。它们确实是成本效益管理的重要对象，但遗憾的是，银行的组织成本往往超出了人们的视线。正是这种成本对银行管理成本产生了“先天性”的影响，并在很大程度上影响了其他成本。不同的组织结构有不同的运营成本。对于发展到一定规模的企业来说，组织结构是影响企业运营效率的“先天因素”，是企业运营各方面的“致命因素”、“隐含”的成本。从中国银行业的实际情况来看，目前会计人员在全体员工总数中所占比例较高。以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计线员工占全行员工总数的40%％相应地，会计线人力资源成本在银行总成本中也占比较高。因此，会计组织成本是银行成本效益管理中不可忽视的一个方面。

 

目前，我国商业银行大多实行行政分权制度。在这种行政制度下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划分为独立性强的板块。相比之下，客户不像银行的客户，更像是分行或分行的客户。分行叠加的总行类似于“汇总”会计报表，而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理制度使得会计条线业务管理缺乏权威性，带来诸多实际问题。比如分行各自为政，经营不统一，增加了会计制度的执行成本；再比如，分行的会计和监督往往受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定进行。会计人员缺乏防堵风险的权威支持，陷入“站不住，站不住”的困境。如果不防范会计风险，很容易转化为实际成本和损失。

 

近年来，中国银行进行了信息化改造，建立了集中的信息系统。各银行普遍实施的数据集中不仅为会计管理提供了便利，也挑战了传统的会计组织结构。我们不妨把银行的技术体系比作“经济基础”，把银行的商业模式和管理体系比作“上层建筑”。当“经济基础”发展到一定程度时，势必导致“上层建筑”的变化。

 

会计管理体系和结构属于“上层建筑”的一部分，对应于原始分散的信息系统，我国银行业会计管理也相对分散，集中会计体系和内部管理体系为增加会计管理范围提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即建立合理的会计组织框架，改变分散管理，促进扁平化管理，加强会计线垂直管理。适应银行管理需要和条件的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是“无限效益”；相反，会导致组织运行不良，增加内部协调成本和制度实施成本，降低会计运行效率。