一、成本管理信息化

 

随着生产自动化程度的提高和产品类型的日益复杂，传统的手工管理模式往往不容易或不可能实现各个环节的最佳成本控制。基于计算机技术的信息系统可以为企业提供一个全面的集成系统，协调、规划、监控和管理各种成本，是中国企业从传统成本管理向精益成本管理的必然选择。

 

然而，与信息化对成本管理的巨大驱动力形成鲜明对比的是，目前，在我国企业成本管理的应用领域，信息化的实施效果并不理想，特别是在标准成本法、计划成本法等领域，ERP系统中的主流信息应用大多不成功。然而，在以独立专业信息系统为主流的运营成本管理领域，信息化的实施在促进这方面的应用方面发挥了作用。例如，中外运久凌引入的运营成本法已经取得了成功。

 

中外运久凌是中外运主要承担集团国内陆物流的专业子公司。2005年1月开始全面运营快递业务。由于中外运集团拥有丰富的财务管理经验和强大的财务信息平台，中外运久凌在成本管理方面有着良好的基础。但原有的成本管理方法和工具无法满足新运营模式的要求，中外运久凌引入了运营成本法。

 

九陵首先完成了运营成本模型的建设。接下来需要解决的关键问题是如何实现模型的高效、准确的计算。中外运九陵运营成本模型包括大量定义的业务站点和成本站点，业务量巨大，需要计算每个站点和路由的成本，不可能手工完成。只有依靠有效信息系统的支持，才能顺利实施运营成本。在运营成本模型中，运营成本系统的确定主要包括基础数据、模型配置、数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等主要模块（见图2）。

 

九陵运营成本信息系统的核心程序通用稳定，具有项目成本计算与分析、项目利润分析、标准路由成本底价计算、项目成本底价计算等主要功能。系统可从产品、客户、运营、资源、科目、成本中心等维度实现精细成本数据的综合查询和分析。利用历史加权的平均单位运营成本，可以对路由成本预测、项目成本预测等成本预测进行分析，成本中心之间的成本回归可以根据每个产品的收入网站自动设置。

 

作为一家物流企业，九陵运营成本体系的成功实施凸显了运营成本法对服务业的优势。在许多制造企业中，运营成本法也被用来分配间接成本。2013年，财政部发布的《企业产品成本核算制度（试行）》正式将运营成本法作为成本核算方法之一。但制造企业采用运营成本信息系统，也需要考虑与企业其他信息系统的联系，特别是与原成本系统的联系。

 

二、业绩评价信息化

 

信息系统在绩效评价领域的单独应用较少。虽然平衡计分卡有特殊的信息工具，但很少在企业中应用。最大的原因是一些先进的绩效评价方法，无论是平衡计分卡还是EVA，数据要求都相对简单，一般可以手工完成。

 

然而，当华润、海尔等少数领先企业开始实施管理会计信息系统时，绩效评价是管理会计信息系统的重要组成部分。因此，在这些少数领先企业中，绩效评价信息系统往往是整个管理会计信息系统不可缺少的组成部分。

 

华润集团是第一家采用平衡计分卡的中央企业。2003年，华润引入平衡计分卡，弥补原6S管理体系在战略协调方面的不足。这个新的6S管理系统仍然是六个“S“，但基本内容与以前有了很大的变化。特别是绩效评价体系已从适应利润中心竞争战略的利润中心绩效评价体系转变为财务、客户、流程和学习四个维度的关键绩效指标体系，使评价成为战略实施工具。

 

为了实施6S管理系统，有必要使用信息工具。早在2002年，华润集团就正式启动了信息核心应用系统的第一阶段。在集团总部，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先成功实施。

 

随后，利润中心管理报告传输到集团总部实现自动信息处理，同时系统还可以处理信息，形成更直观的图表，反映实际预算、实际历史差异，也可以进一步分析差异的原因，为集团和利润中心的日常监控和管理分析提供了极大的便利。同时，个性化界面也可以方便决策层的实时查询。在这方面，6S管理报告系统基本上实现了集团层面的信息化。其信息模型详见图3。

 

华润集团信息技术部开发了6S管理系统的其他信息应用：综合预算系统、业务战略系统和绩效评价系统、内部审计系统和管理评价系统。到目前为止，华润已经成功地将平衡计分卡纳入了企业的整个管理信息系统。

 

毕竟，像华润这样将业绩评价完全纳入企业信息系统，成为企业信息化的一部分的中国企业寥寥无几。但对于庞大的集团企业来说，这也是必然趋势。