价值链管理的意义和实际条件

 

1985年，迈克尔·波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理，特别是成本管理活动提供了评估和衡量方案。在随后的价值链理论研究中，人们更加注重将价值链应用于增强企业的竞争优势，逐步完善价值链管理的三个价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）和内部价值链。

 

（1）价值链管理与传统成本管理的区别

 

传统的成本管理仅限于会计准则中成本的确认和会计，成本的收集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据当前的会计准则和制度规范，库存成本必须按照所有制造成本报告，强调库存发生地点即生产车间的成本，忽视产品价值的形成，也涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。

 

价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究了产品成本增加的驱动因素，如基本运行成本计算系统，可以更准确地分配间接费用，收集成本。同时，通过逐步减少内部价值链中非增值运行的资源消耗，实现降低成本的目标。

 

（2）实施价值链管理的基本条件

 

1.信息系统的覆盖和更新。管理会计来自财务会计，分支更新。价值链管理所需的信息不能完全依赖于传统的成本管理信息。价值链管理注重企业的价值创造。除了收集会计成本产生的消耗外，还需要充分了解操作与操作之间的动机逻辑，管理者还需要估计每个单位的操作时间。因此，实施价值链管理所需的信息量非常大，一般需要专业技术人员和管理人员参与和评估。

 

2.全体员工参与管理的质量培训。企业的价值链管理应渗透到企业的经营中，并继续对企业全体员工进行价值链管理的教育和指导。在价值链管理中，要注意绩效考核环节，及时反馈发展情况，及时改进。只有培养全体员工的素质，提高全体员工对价值链管理的认识，了解增值与非增值活动的区别，参与完善价值链、优化运营流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。

 

3.决策者根据未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保证是产品是否实现了价值。实现价值在于“交换”，即市场验证。只有存在于市场中的产品才能创造价值。只有不断实现市场价值，才能不断管理价值链。因此，企业管理决策者基于未来产品价值制定的战略似乎与企业成本管理无关，但本质上是价值链管理的关键基石。