商业银行如何构建价值创造型管理会计体系

 

围绕价值创造的核心，可以从以下几个方面构建价值创造型管理会计体系。

 

（1）实施以价值创造为目标的综合预算管理体系

 

一般来说，综合预算管理往往是单维预算管理，是一种“分块”预算管理，即将预算指标层层分解到各级机构，强调自上而下的任务分配机制。在价值创造管理会计体系下，综合预算管理是以价值创造为核心的多维、全过程、全要素的预算管理。在充分考虑商业银行内外部环境和各级机构管理特点的前提下，利用本量利分析、目标成本制等管理会计工具确定预期利润，在机构“分块”预算的基础上，编制以产品和部门为预算单位的“分块”预算，形成“分块结合”的精细预算管理模式，将价值创造的任务和目标传递给商业银行各级机构、各部门、各岗位，最终形成实现价值创造目标的管理合力。

 

目前，大多数外国银行都实行以产品单位和业务线为流程的事业部管理制度。在我国，由于国情的限制，商业银行主要按地区设立分支机构，实行“分块”管理。然而，一些商业银行已经开始探索对某些产品的集中管理。例如，许多商业银行都设立了专门的票据业务机构。无论是否实行事业部制度，以价值创造为目标的综合预算管理能否取得良好效果，关键在于如何处理集权与分权的关系，将产品、部门、机构的预算结合起来，将价值创造的最终目标传递给每一个岗位、部门和机构。

 

（2）完善以价值创造为导向的绩效评价机制

 

为了确保预算目标的实现和价值的稳定增长，必须有一个与“块结合”的综合预算管理体系相匹配的绩效评价机制。由于预算是根据产品、部门和机构编制的，因此绩效评价也应该根据这种口径进行设计。目前，我国大多数商业银行仍实施分机构评价，能够进行部门评价和产品评价的银行较少，客户贡献分析手段完善的银行较少。在此背景下，很难准确判断产品、部门和机构的贡献率。

 

根据价值链会计的理念，企业应将所有业务活动分为增加价值的业务活动和不增加价值的业务活动。前者应该不断扩大价值创造能力，后者应该努力压缩。但是如何区分商业活动的价值创造能力呢？这需要产品、部门、机构和客户的绩效评价。只有在完整、公平地评价产品、部门、机构和客户价值贡献的前提下，才能按照价值创造的原则进行选择。需要注意的是，要完成这样的绩效评价，必须在明确定义产品、机构、部门和客户的基础上，借助内部价格转移、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具，依靠计算机信息技术。